Мое меню

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации.

Пример анализа компании на основе описанного подхода

Большинство организаций сталкиваются с постоянной проблемой изменения внутреннего состояния от баланса к дисбалансу (и наоборот), что приводит их к колебанию между двумя или даже несколькими моделями УЧР в зависимости от их внутренних силовых взаимоотношений. Рассматриваемый ниже пример компании сельскохозяйственного сектора, где в течение полугода было опрошено 40 членов персонала (управляющих и высших менеджеров), наглядно отражает эволюционное сосуществование различных моделей УЧР.

Компания «Патурабель» была основана в 1935 году как семейная фирма по продаже сливочного масла. С 1985 года она начала производить и продавать полный ассортимент товаров в соответствии со вкусами и предпочтениями конечного потребителя. В 1992 году «Патурабель» стала дочерней компанией Европейской группы. В штат организации входит немногим меньше 400 человек (240 рабочих и 150 менеджеров высшего и среднего звена), ее производство расположено на 2 фабриках, разделенных дорогой. Первая вырабатывает в основном сливки и масло, которые потом по специальному трубопроводу передаются на вторую фабрику, где производится конечный продукт для промышленности или конечных потребителей.

Количество и состав производимой фабриками продукции определяется главой департамента планирования, который составляет недельный график выработки, зависящий от ряда факторов: ожидаемого объема продаж, управления запасами, наличия сырья, состояния рынка потребительских товаров и производства. Для выполнения производственного плана зачастую требуется перемещение персонала с одной фабрики на другую. Эти перемещения редко затрагивают штат «Патурабель-1», но являются стандартной практикой для рабочих второй фабрики, работающих на разных производственных линиях.

Уровень автоматизации производственного процесса на «Патурабель-1» довольно высок, тогда как на второй фабрике он варьируется в зависимости от вида продукции. На полуавтоматических линиях работнику предоставляется некоторая свобода действий: если он считает нужным, он может вмешаться в процесс и даже немного отойти в своей работе от инструкций. Именно такие «расхождения с нормами» стандарт ISO 9002, принятый управлением в 1994 году, старается искоренить.

Начиная с конца 80-х годов на фабриках «Патурабель» была принята система классификации работ, что упрощало определение размера оплаты труда для сотрудников. Следуя многочисленным запросам профсоюзов, были переоценены многие функции; таким образом, они перешли в одну категорию с менеджерами отделов, хотя для них и не требовался соответствующий уровень знаний. Также были приняты и другие решения, вызывающие недовольство у работников. Последние считают имеющуюся систему классификации устаревшей; по их мнению она абсолютно не соответствует современному уровню технологических требований, предъявляемых к различным должностям.

Зарплата персоналу выплачивается в порядке почасовой оплаты труда, установленной системой классификации. К тому же, некоторые должности имеют дополнительные выплаты, зависящие от уровня выработки работника. Некоторые сотрудники жалуются на недостаточную прозрачность правил исчисления бонусов.

Основное обучение в компании происходит на базе наставничества. Оно происходит прямо на рабочем месте в зависимости от загруженности работника. Когда производственная линия сломана или работает не в полную силу, ее рабочие и управляющие имеют возможность полдня или даже целый день находиться при управляющем другой линии и учиться его методам работы, наблюдая за выполняемыми операциями. Незапланированность и эпизодичность такого обучения, безусловно, усложняет процесс усвоения знаний, на что и жалуются сотрудники.

В компании также нет официального процесса оценки работников, хотя на «Патурабель-2» были предприняты попытки в этом направлении: проводился разговор тет-а-тет с каждым работником на предмет постановки индивидуальных целей. К сожалению, эта система не приносила видимых результатов, и руководству пришлось от нее отказаться. Таким образом, работники не получают обратной связи по результатам оценки своей работы, что объясняет их недовольство системой продвижения по службе: «Мы ходим на собеседования, но очевидно, что выбор уже сделан. Единственный способ получить повышение на «Патурабель» - это быть знакомым с боссом».

Перейти на страницу: 1 2

Руководство и лидерство

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи...

Понятие и сущность кризисной ситуации

Понятие "кризис" тесно связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения...

Копирование материалов сайта запрещено © 2022